Nel corso degli ultimi due anni ho avuto il privilegio di tenere il discorso introduttivo al “Tools & Practices Workshop“, un evento organizzato dal “Center of Innovative Cultures” promosso dalla “Bill & Vieve Gore Business School” presso il Westminster College di Salt Lake City (U.S.A). Il T&PWS è un evento estremamente interattivo che offre ai partecipanti la visione ravvicinata di una serie di strumenti e pratiche sviluppate da organizzazioni performanti che, con adattamenti minimi, possono essere adottate da quasi tutte le aziende. Il tema che mi era stato chiesto di esplorare riguardava la connessione tra la cultura di una organizzazione e il modo nel quale essa opera e si comporta sia al proprio interno che nelle relazioni con l’esterno. Nel mettere a punto il mio intervento continuavano a venirmi in mente immagini estremamente complesse con le quali cercare di rappresentare la natura oscura della relazioni fra sistemi strettamente interconnessi, nei quali è difficile capire chi influenza cosa (o chi). Alla fine per facilitare il compito mio e del mio audience, ho sviluppato un modello molto semplice che spiega la relazione tra “cultura” e “pratiche”, basato su qualcosa che molti di noi hanno in tasca: uno smartphone. Quando acquisti uno smartphone, indipendentemente dalla marca scelta, arriverà dotato di un sistema operativo. Accendendolo, sullo schermo appariranno una serie di icone colorate ciascuna delle quali rappresenta uno strumento strumenti più o meno utile (ciò che ognuno di noi conosce come “Apps”). Senza queste ultime lo smartphone è semplicemente un…telefono e il suo sofisticato sistema operativo non sarà di grande utilità. Lo stesso vale per un organizzazione: ognuna possiede un proprio sistema operativo unico ed esclusivo (la cultura) che funziona grazie ad un certo numero di “Apps” che ispirano, permettono, prevengono, regolano e guidano la maggior parte degli atteggiamenti e delle interazioni aziendali. Nei miei 15 anni passati a lavorare all’interno di un’organizzazione conosciuta non solo per i suoi prodotti straordinari ma anche per la sua cultura unica (W.L.Gore&Associates), ho anche imparato sulla mia pelle che una cultura per restare viva ha bisogno che le “Apps” esistenti continuino ad evolversi e che ne vengano sviluppate costantemente di nuove, man mano che l’organizzazione avrà bisogno di risolvere nuovi problemi ed adattare i propri comportamenti al mondo che cambia. Così come Android o iOS morirebbero se gli sviluppatori smettessero di creare nuove Apps, anche la cultura di un’organizzazione collasserebbe se l’azienda non fosse in grado di promuovere e sostenere l’evoluzione di processi e comportamenti. Di contro, esattamente come accade con il nostro smartphone dove le Apps con scarsa utilità non restano a lungo sul nostro schermo, una cultura sana non tollererà prassi e condotte che nessuno utilizza o a cui nessuno tiene in particolar modo. La sola eccezione in questo caso può essere rappresentata da organizzazioni burocratiche dove le regole poco utili esistono semplicemente perché nessuno ha mai pensato di aggiornare il manuale delle procedure, facendole così sopravvivere alla logica e alla prova del tempo. Quando le nostre organizzazioni soffrono siamo raramente propensi (o pronti ad

L’area del Chiemsee, nella Baviera meridionale (Germania) è nota per la sua tranquillità e per una natura meravigliosa. E ‘anche un punto di incontro ideale collocato al centro di un’area che connette Austria, Germania, Svizzera e Italia settentrionale, una zona in cui popoli e culture si sono incontrate e influenzate a vicenda per secoli. Questa è una delle ragioni per le quali il “Center for Innovative Culture” – nato lo scorso anno nelle montagne circostanti Salt Lake City (Utah) e ora in fase di sviluppo presso la “Bill e Vieve Gore Business School” del “Westminster College” – ha scelto di organizzare la sua prima conferenza Europea. Sede dell’incontro è stata il Gut Ising Resort, una antica casa colonica che ha ospitato viaggiatori per più di 400 anni e dotata di una spa apprezzata persino dagli antichi Romani dove un gruppo molto eterogeneo proveniente da diversi paesi (Regno Unito, Germania, Austria, Svizzera, Italia e Stati Uniti), background e attività professionali, si è riunito per discutere il valore della “cultura aziendale” come vantaggio competitivo per le imprese. Il Gruppo comprendeva accademici, leader di pensiero, studiosi, top managers del presente e del passato, imprenditori e consulenti, tutti accomunati da un interesse per lo studio del rapporto tra individui e quelle che il mondo anglofono chiama “high performing organizations”. Il tema era stato inizialmente esplorato dal “Center for Innovative Culture” durante un evento simile tenutosi negli Stati Uniti lo scorso anno. La conclusione di quell’incontro era stata che esiste effettivamente un rapporto diretto tra la cultura e la performance di un’organizzazione e che tanto più questa è capace di riconoscere e sviluppare la propria cultura, maggiore è la probabilità che ne verrà influenzate positivamente a tutti i livelli. I partecipanti hanno anche riconosciuto che, per potersi sviluppare, una cultura deve essere radicata in valori universali con i quali le persone possano facilmente identificarsi ad un livello molto profondo. C’è già una crescente quantità di evidenze che la cultura sarà uno degli aspetti prevalenti nell’agenda di chi si occupa di risorse umane e l’idea che questa possa rappresentare un vantaggio competitivo unico, proprio come la tecnologia, i marchi o i brevetti sta diffondendosi molto rapidamente. Nel maggio di quest’anno il blog “Cultural Acupunture” pubblicato dall’ Huffington Post ha pubblicato un articolo che vi invito a leggere. Prendendo spunto da ciò che Peter Drucker ha detto a questo proposito, ovvero che ” la cultura si mangia la strategia per la colazione” l’articolo conclude che la cultura è il driver primario delle performance di un’organizzazione e sono molti i casi aziendali che confermano che, più di ogni altra cosa, la cultura esercita l’influenza più potente sul comportamento dei dipendenti. A Gut Ising, Michael Pacanowsky, co-fondatore e direttore del “Center for Innovative Culture”, ha agito da facilitatore e ci ha guidati attraverso una serie di workshop, laboratori, case study e discussioni a volte molto animate. I workshop hanno coperto temi come lo sviluppo di una definizione originale di “cultura organizzativa”, il significato di “high performing organizations”, la ricerca dei mediatori

Mi occupo di marketing e di comunicazione da circa 25 anni. Ho spesso dissertato con colleghi, clienti e amici su quale fosse il confine che separa il buon marketing da quello cattivo o la buona comunicazione da quella totalmente inutile ed offensiva. Sono sempre rabbrividito dinnanzi a chi, con decisione e profonda convinzione, difendeva a qualunque costo (o quasi) l’operato di “marketer” senza scrupoli attribuendo loro genialità, originalità di visione e capacità di riscrivere le regole di un mestiere spesso sopravvalutato e a volte in-giustamente demonizzato. Per intenderci sono uno di quelli che, dinnanzi ad uno spot televisivo – o ad un annuncio stampa – che veicola messaggi diseducativi, ingannevoli o palesemente falsi, si indigna profondamente. E non solo per il messaggio in sé ma anche per la “complicità” tra chi lo ha commissionato, chi lo ha realizzato e chi lo ha diffuso. Tutti colpevoli, anche se in modo e in misura diversi. Nel nostro paese, come in molti altri, esiste un organismo di controllo (IAP Istituto Autodisciplina Pubblicitaria) che ha il compito di regolamentare e vigilare sul comparto, stabilendo i criteri e i regolamenti ai quali i comunicatori (agenzie, consulenti, mezzi) dovrebbero attenersi per non rischiare di incappare in sanzioni anche molto pesanti. Ma siamo in Italia e la parola “autodisciplina” ci fa venire l’orticaria. Mi sono rivolto alcune volte all’IAP per segnalare comunicazioni che ritenevo meritevoli di essere punite per la loro scarsa veridicità. In un caso ho scoperto che erano già state segnalate e sanzionate dall’Antitrust e successivamente condannate anche dall’ISP, salvo poi scoprire che l’azienda in questione non aveva mai pagato la relativa multa. In altri due casi mi è stato risposto che sarebbero state fatte le necessarie verifiche. Non ne è ho più saputo nulla ma vi garantisco che lo spot ha imperversato sulle emittenti televisive italiane per molto tempo. Qualche mese fa ho letto il libro di Giuseppe Morici dal titolo “Fare Marketing rimanendo brave persone” edito da Feltrinelli. Per chi non lo conoscesse Morici è un uomo dal curriculum cristallino, attualmente Presidente della Regione Europa nel Gruppo Barilla. Prima ha lavorato in Procter&Gamble, nella società Monitor di Michael Porter e nel Gruppo Bolton. Insomma, non certamente l’ultimo arrivato! L’autore nel proprio libro pone alcuni quesiti fondamentali sul marketing chiedendosi se sia possibile recuperare una nuova verginità, ricostruendo una nuova reputazione capace di mitigare la cattiva reputazione guadagnata a cavallo tra gli anni 70 e 90. Si chiede se esista una visione diversa del marketing che sia compatibile con le esigenze attuali della società moderna e se esista lo spazio – e il modo – per rendere il marketing eco-sostenibile, facendolo diventare una attività “rigenerativa”  e in contrasto con chi sostiene sia solo persuasione occulta e manipolazione. A mio avviso Morici risponde in modo assolutamente esaustivo e convincente attraverso una scrupolosa a approfondita analisi dei “requisiti” etici che il marketing moderno e “sostenibile” dovrebbe possedere. Il percorso evolutivo di questa disciplina, per tornare ad essere più etica, dovrà includere una approfondita conoscenza degli aspetti narrativi che strutturano la logica delle emozioni, dovrà avere maggior consapevolezza (e conoscenza) della psicologia umana, di come sono strutturate le

L’influencer marketing potrebbe essere erroneamente confuso con quello che comunemente definiamo “passaparola” ma nel caso di specie andiamo ben oltre questa semplice attività. L’influencer è una figura (sempre più potente) che sta assumendo notevole rilevanza nelle strategie comunicazione on-line di aziende ed organizzazioni. Jonathan Kerry ed Eduard Berry nel loro interessantissimo libro “The Influentials: One American in Ten Tells the Other Nine How to Vote, Where to Eat, and What to Buy” descrivono in modo puntuale e dettagliato la fisionomia e le caratteristiche degli influencer d’america raccontandone attitudini, estrazione culturale, economica e contesti sociali, arrivando a stilarne una precisa classificazione: Gli attivisti: sono individui che hanno un impegno nei confronti della comunità in cui vivono, movimenti politici, associazioni, organizzazioni, ecc; I connessi: persone che hanno una grande mole di contatti sui social network; Influencer d’impatto: sono persone ammirate e godono della fiducia degli altri; Le menti attive: che hanno interessi multipli e molto vari e li condividono nel mondo dei social network; Trendsetter: quelli che tendono ad entrare per prime in un determinato mercato o ad adottare un particolare prodotto (e che sono anche le prime ad abbandonarlo). Nell’era del WEB 2.0 la gestione della reputazione aziendale è diventata un problema cogente, per affrontare il quale, non basta gestire in modo “standardizzato” la propria presenza sui social network. Sappiamo tutti che il reclamo di un cliente insoddisfatto – e mal gestito dall’azienda responsabile del disservizio – può trasformarsi in un vero e proprio incubo capace di segnarne indelebilmente la reputazione. E se il cliente insoddisfatto è un influencer, le conseguenze somiglieranno ad una vera a propria “Caporetto”. A parte questi casi, l’influencer marketing ha più a che fare con strategie di ampio respiro riferite – per esempio – ad aziende che per il lancio di un prodotto decidono di “adottare” queste figure per supportare al meglio la propria strategia, sfruttando in modo adeguato la potenza dei canali social e del word of mouth. A tal proposito Kerry e Berry, dopo un decennio di ricerche mirate a comprendere il fenomeno, interviste e focus group, hanno stabilito che per quanto importante sia la parola detta (word), ancor più importante è la bocca (mouth) che la dice, a sottolineare (ce ne fosse stato bisogno) il crescente potere di questi individui. Stiamo assistendo, come è già successo in passato nel mondo digitale, alla nascita di una nuova categoria di “professionisti” della comunicazione (pensiamo per esempio ai Blogger) capaci di diffondere i propri pensieri e le proprie opinioni e “condizionare” famigliari, amici, amici degli amici e conoscenti in vere proprie “campagne opinionistiche” capaci di coinvolgere migliaia (o centinaia di migliaia) di persone. Quante volte, prima di acquistare qualche cosa in rete, vi è capitato di leggere le recensioni di qualcuno che aveva acquistato lo stesso prodotto prima di voi? Le avete semplicemente ignorate anche se erano in gran parte negative? Non credo. Pensate a Tripadvisor: basato quasi esclusivamente sulle opinioni altrui è in grado di segnare, nel bene e nel male, il destino di un ristorante. E cosa accade quando un vostro amico condivide

Il Retail: viaggio etnografico urbano* : osservare per riconoscere mondi. * In questo articolo si userà l’aggettivo ‘etnografico’ in un modo non ‘tecnico’ ma evocativo. Etnografico è un termine che ben si applica al modello formativo di cui qui si parla. Riteniamo necessario, tuttavia, esplicitare attinenze e discordanze dall’etnografia così come accademicamente praticata. Siamo consapevoli della mancanza di uno dei fulcri dell’indagine etnografica, e cioè il tempo. La durata del modulo formativo non è certo intensiva, prolungata, partecipata e coinvolgente come proposto da Geertz (1973). Il tempo dedicato all’osservazione non è infatti sufficiente perché si strutturino fiducia e familiarità con l’ambiente e le persone osservati. E tuttavia, non costituendo vincolo all’apprendimento, le attinenze con l’etnografia descritte in questo articolo non ci hanno fatto rinunciare a questo termine. Pensiamo che l’impostazione del modello formativo, la natura dello sguardo di ricerca, la dimensione riflessiva e auto-riflessiva degli osservatori, la complessità dei mondi osservati (artefatti, persone, segni, contesti, sistemi di relazione) possa validare la definizione di ‘viaggio etnografico’ come metodo che ha preso, integrandoli ad altri approcci e tecniche, alcuni strumenti propri dell’etnografia. In questa puntata tentiamo di dare conto di un innesto dello sguardo etnografico in un ‘viaggio’ che dei gloriosi viaggi di studio mantiene gli obiettivi e l’affascinante portato metaforico e dell’indagine etnografica mutua, reinterpretandoli e rendendoli produttivi, alcuni strumenti distintivi. Il viaggio etnografico si fonda infatti sull’osservazione, sull’interazione, sulla documentazione e sulla capacità riflessiva e auto-riflessiva del formatore e dei partecipanti in veste di ricercatori. L’approccio etnografico è oggi molto diffuso e praticato da tutte le scienze sociali. Dagli studi sulle organizzazioni ai media, dall’educazione al diritto, alle pratiche mediche al marketing, è un approccio che allarga il suo sguardo ed estende i sui ambiti applicativi in ogni contesto socio-culturale. Oggi un mondo denso (thick *) che rientra a pieno titolo tra gli oggetti di indagine dell’etnografia è quello dei consumi. È nei negozi, nell’universo delle merci, nei loro linguaggi espressivi, nei sistemi simbolici dei prodotti che possiamo vedere non solo le diverse culture di consumo e le tendenze estetiche e di lifestyle, ma i pezzi dell’immaginario contemporaneo, cioè quella ‘potenza che muove il mondo’ (Baudrillard, 1976) in quanto ‘forza produttiva del desiderio’, ‘set implicito di indicazioni normative che ci dice come dobbiamo sentire’[2] che plasma il nostro sistema del gusto e i nostri desideri, anche e soprattutto quelli legati ai consumi. L’etnografia nasce come metodo di indagine dell’antropologia culturale rivolta soprattutto ai mondi coloniali. La sua epoca ‘eroica’, a fine Ottocento, riguarda lo studio di un Altrove che è il mondo Altro di popolazioni e culture sconosciute all’Occidente e geograficamente lontane. A inizio del secolo scorso, i sociologi urbani della scuola di Chicago dimostrano che ci può essere un ‘altrove’ anche e soprattutto nelle metropoli, non a caso uno dei maggiori loci della modernità (R.Park et. al.,1925). Negli anni Settanta l’analisi etnografica si affaccia e via via si concentra sulle organizzazioni. Gli etnografi entrano nelle aziende che diventano uno dei mondi di osservazione privilegiati della disciplina[3]. In un momento come quello odierno, in cui

L’esperienza sul campo e illustri pubblicazioni hanno dimostrato che la “cultura” di un’impresa rappresenta un concreto vantaggio competitivo ed è in grado di influenzare in modo determinante la sua capacità di generare risultati (anche economici) superiori a quelli dei “comparables”. EVENTO CUOA VICENZA. Il 18 giugno scorso  il CUOA di Altavilla Vicentina (http://www.cuoa.it/ita/) e il Center for Innovative Cultures (http://www.innovativecultures.org) hanno organizzato un evento con l’obiettivo di condividere, attraverso la presentazione di casi in qualche modo emblematici, le esperienze maturate da aziende culturalmente evolute e presentare per la prima volta in Italia il “Center for Innovative Cultures”, nato proprio per analizzare l’essenza delle “high performing cultures”, estrarre i principi che ne costituiscono le fondamenta e sviluppare le pratiche e gli strumenti attraverso i quali supportare l’evoluzione culturale delle imprese. Dopo il messaggio di benvenuto da parte del Direttore Generale del CUOA Dr. Giuseppe Caldiera, Massimo Gilmozzi, Associato del Center for Innovative Cultures ha introdotto il tema e presentato i relatori e i temi che avrebbero coperto all’interno del convegno: Alberto Rocca – WLGore & Associates. Nascere con un DNA culturale unico Remo Pedon – Gruppo Pedon. Quando la cultura diventa l’elemento aggregante per tutta la filiera Andrea Aldrighetti – Pedrollo SpA. La sfida di nascere multiculturali Piero Rebaudengo – Calzedonia Blue Volley Verona. La cultura dello sport dentro un’impresa Michael Pacanowsky – Gore-Giovale Chair in Business Innovation @ Bill&Vieve Gore Business School (Salt Lake City USA). Cos’è e perché è nato Il “Center for Innovative Cultures”. L’incontro si è concluso con una “panel discussion” alla quale hanno partecipato relatori e pubblico. Qui sotto potete vedere il servizio realizzato dalla trasmissione “Lavoro a 360°” che ha confezionato un numero speciale per l’iniziativa.    

A volte mi meraviglio. Sto facendo esplorazioni. Non so bene dove mi porteranno. (…). Il mio scopo è di impiegare i fatti come indagini provvisorie, come mezzi per le intuizioni, per il riconoscimento di pattern, invece di usarli nel modo classico e sterile come dati classificati, categorie, contenitori. Voglio mappare un nuovo terreno, non registrare i vecchi punti di riferimento. (…) Come un investigatore, non ho un punto di vista fisso, non ho obblighi verso nessuna teoria – la mia o quella di chiunque altro.’ Rogaway ‘The Playboy Interview: Marshall McLuhan’, Playboy Magazine, March 1969 (ripubblicata da AAVV – Link. Idee per la televisione. Mono. «Marshall McLuhan», 2011) Premessa Il viaggio etnografico è un servizio di formazione applicato al retail, ovvero ai punti di vendita e al sistema distributivo di prodotti e servizi, iscrivibile nel panorama dei metodi formativi ‘oltre l’aula’. ‘Oltre l’aula’ è una locuzione ormai codificata che indica modi di fare formazione non riducibili appieno all’‘aula’ o al ‘fuori dall’aula’ convenzionalmente intesi nella comunità accademica e professionale di riferimento (Boldizzoni, Nacamulli 2004). Il viaggio etnografico di cui si tratta in questo contributo, è una miscela formativa sperimentale non solo perché è frutto della combinazione di metodologie e tecniche diverse nella vasta gamma di quelle disponibili, ma anche perché presenta un loro discrezionale utilizzo, facendo ricorso ad alcune caratteristiche distintive di ognuna di esse. Sono quattro i macro contesti disciplinari e socio-culturali richiamati dal viaggio etnografico. Nelle pagine che seguono accenneremo a ognuno di essi per delineare una cornice preliminare alla sua descrizione metodologica, strutturale e applicativa. Il contesto italiano dei viaggi di studio – aziendali o interaziendali, imprenditoriali o manageriali – àncora questo metodo a un autorevole background storico costituendone l’origine culturale. Il contesto delle scienze sociali chiamate in causa, ovvero l’etnografia e la sociologia dei consumi che rappresentano i due sguardi guida del viaggio nonché gli ambiti teorici ispirativi del metodo. Il contesto evolutivo del consumo contemporaneo con cenni ai soggetti – produttori e consumatori – e agli oggetti – prodotti e servizi – e ai luoghi – la distribuzione – investiti dai cambiamenti sistemici in atto a livello tecnologico, sociale, economico. Lo specifico contesto del retail, oggetto di indagine del viaggio etnografico, come spazio fisico e digitale di sintesi delle diverse culture di consumo. I viaggi di studio: imparare dalle best practice Adriano Olivetti nasce nel 1901. Nel 1908 il padre, l’ing. Camillo, fonda la prima fabbrica italiana di macchine per scrivere. Nel 1924 Adriano, dopo aver conseguito anche lui la laurea in ingegneria, inizia a lavorare in fabbrica come apprendista operaio. Nel 1925 trascorre alcuni mesi in America per studiare i modelli organizzativi di oltre un centinaio di fabbriche ispirate ai principi dello “scientific management” (divisione del lavoro, scomposizione delle mansioni in compiti elementari, selezione del personale più adatto a tali compiti, adozione di dettagliate procedure operative e di sistemi di controllo ecc.). Rientrato in Italia, propone al padre una serie di innovazioni nell’organizzazione dell’azienda (organizzazione decentrata del personale, direzione per funzioni, introduzione di un sistema di tempi e metodi,

Non c’è alcun dubbio. Il marketing di ieri si preoccupava di convincere e persuadere i consumatori, quello di oggi è più focalizzato a coinvolgerli offrendo loro esperienze e modalità di contatto/relazione del tutto nuove. Provate a pensare per un istante a come acquistavamo la macchina, sino a pochi anni fa. La vedevamo in uno spot pubblicitario o su un giornale e se ci piaceva, andavamo in concessionaria a chiedere informazioni. Il venditore ce ne decantava i pregi e le caratteristiche e infine, se eravamo fortunati, ce la faceva provare. Se non lo eravamo salivamo su quella presente in salone e ci immaginavamo di sfrecciare nel traffico. Alla fine chiedevamo un preventivo che ci veniva regolarmente scritto su una pagina del depliant. Questa più o meno la customer experience che all’epoca passava il convento. Oggi alcuni di questi fattori non sono affatto mutati. Le aziende continuano ad investire in comunicazione tradizionale (meno rispetto ad allora) e hanno maggiormente integrato il mondo “off-line” con quello “on-line”.  Ma ciò che hanno sostanzialmente cambiato é l’approccio complessivo, spostando il focus sul valore dell’esperienza offerta al potenziale cliente. La parola d’ordine non è convincerlo ma coinvolgerlo in un ecosistema tecnologico dove le soluzioni digitali lo catturano, lo affascinano e alla fine lo fanno acquistare (forse). Le concessionarie (ovviamente non tutte) somigliano sempre più alle reception di alberghi di lusso con arredi ricercati, materiali pregiati, musica e luci avveniristiche. Jaguar Land Rover (non proprio auto per tutti) ha notevolmente elevato la user experience grazie alla potenza degli strumenti digital. Il cliente, attraverso un tablet collegato ad un web server può scegliere la sua macchina e proiettarla a grandezza naturale su uno schermo presente in concessionaria. Attraverso un’interfaccia semplice e intuitiva può virtualmente aprire le portiere o il cofano motore, cambiare il colore della carrozzeria o degli interni, sostituire i cerchi e arrivare ad accenderla per apprezzarne il “rombo” del motore, diffuso da un impianto dolby surround di prim’ordine. L’esempio di Jaguar serve a sottolineare che in questo contesto (e in quello futuro) i clienti detteranno sempre più le regole, imponendo alle aziende l’adozione di tecnologie e soluzioni che siano in grado di garantire esperienze sempre più immersive, gratificanti e coinvolgenti. Il marketing di oggi (e quello di domani) dovrà quindi rispondere a tre imperativi irrinunciabili per le aziende, anche quelle che non sia chiamano Jaguar o Audi. Essere in grado di immaginare e modellare la cultura aziendale, la “brand reputation” e la “user experience” rendendo l’insieme unico e credibile. Dare vita ad un sistema di relazioni orientato a massimizzare la creazione di valore ad ogni punto di contatto con il cliente e che sia capace di trasmettere l’identità aziendale in modo coerente e credibile. Acquisire le capacità di conoscere meglio i clienti e attrezzarsi ad interagire con loro nel modo più “personale” possibile. Avere clienti soddisfatti non è così facile. E il vostro marketing sta già pensando a come costruire una solida cultura aziendale?

Recensione di Luigi Rubinelli – Direttore di RetailWatch (link al sito). Ottobre 2014. Conosco da diversi anni Patrizia Martello per la collaborazione a Radio24, sociologa dei consumi e adesso etnografa dei consumi e del retail e mi ha sempre incuriosito il suo approccio, simile a quello di Vanni Codeluppi, altro sociologo di razza dei consumi. Ha recentemente scritto un saggio contenuto in “Formazione. I metodi” di Piero Quaglino, Raffaello Cortina Editore, mettendo a punto un lungo processo (Retail Session) su come analizzare il retail. In pratica si propone come un manuale. D. Si può codificare l’analisi di retail? R. Prima di rispondere devo dire che esistono svariati contributi e manuali di retail, in inglese e in italiano, dai più accademici (rimane sempre valido: Marketing distributivo, di Gianpiero Lugli e Luca Pellegrini, Utet) ai più folcloristici, da quelli con pagine fittissime di bibliografie sconosciute ai più a quelli con moltissima documentazione fotografica. Li ho sempre comprati e letti, ma molti non li ho trovati adatti a promuovere un metodo di indagine sul retail. Un po’ perché, come sempre accade copiano contributi altrui, precedenti e un po’ per la povertà innovativa che un metodo di indagine deve invece detenere. La risposta invece a questo lavoro di Patrizia Martello è che, si, si può modellizzare un’analisi di retail attraverso un metodo etnografico e innovativo, scavando e continuando a scavare possibilmente nel tempo e vedendo tutte le variazioni che l’enorme massa del retail e quindi dei comportamenti di acquisto prima e dei consumi poi, producono. Patrizia Martello ha ideato RetailSession che è la sintesi e il programma di lavoro, etnografico, appunto, per compiere questo continuo scavo di indagine. Perché è convincente questo viaggio etnografico? Perché parte da una constatazione: “I mercati vanno verso il modello a ‘coda lunga’ (Anderson, 2007) cioè costituiti non più da pochi mercati di massa ma da una massa di piccole nicchie”. È, questa, una verità, complessa e attuale, che molti scordano o non ne vogliono tener conto, ma che è uno step obbligatorio, per le aziende, per i manager, per capire cosa sta succedendo, nel commercio e nei consumi. La massa di piccole nicchie, poi, si moltiplica con l’omnichannel, Alibaba permettendo. Le note che seguono sono tratte direttamente dal lavoro pubblicato nel volume di Piero Quaglino ricordato sopra. Così, tanto per convincervi della bontà di questa intuizione e di come si è sviluppata, fino a diventare formazione, e di come Martello la propone per la sua, nuova, professione di etnografa del retail. “Retail Session è il nome di un modello di viaggio etnografico che in ogni sua erogazione si compone di uno o più percorsi tematici che fanno riferimento a una o più tendenze o a uno o più mondi e stili di consumo e mondi immaginarii di target. D.Ma dove si ‘vede’ questo complesso cambiamento nei consumi? E cosa si intende con ‘trend di consumo’? Non a caso il viaggio etnografico si snoda nel retail. Perché è qui, nei punto di vendita e nei modelli distributivi, che si possono vedere i

Volendo azzardarne una definizione direi che il Real time marketing è una strategia aziendale orientata a “sfruttare” tempestivamente accadimenti spontanei(?), eventi più o meno pianificati e stimoli più o meno indotti, per attrarre l’attenzione della propria audience di riferimento, sia essa costituita dai nostri clienti o da quelli della concorrenza (ancora meglio!). Gli esempi di vero Real time marketing sono pochi e la maggior parte di quelli notati sui Social altro non sono che il frutto di una precisa pianificazione strategica. Il marketing è quindi sempre più influenzato da una variabile nuova, la “tempestività”. Impossibile a questo proposito non ricordare la “genialata” dei biscotti Oreo, già passata alla storia (e forse negli annali del marketing) come cristallino esempio di Real time marketing. Finale del SuperBowl del 2013. Oreo aveva allertato un proprio team di specialisti pronti a “sfruttare” l’evento in qualunque modo. Ad un certo punto, nel bel mezzo della partita, un black out elettrico! Il team di Oreo posta un tweet da Premio Oscar (vedi immagine). Il successo è immediato. 15.000 retweet, seimila stelline, ottomila nuovi followers. Su Instagram l’account passa da duemila a trentaseimila followers in poco più di un’ora. Bingo, anzi, meta e incontro! Certo, esempi come questo si contano sulle dita di una mano. A quello di Oreo ne sono seguiti centinaia, forse migliaia ma pochi sono riusciti a imitarne la freshezza comunicativa e soprattutto, la micidiale tempestività. Se in passato il marketing (inteso come reparto aziendale) poteva godere di periodi più o meno lunghi per immaginare e pianificare le proprie azioni a sostegno delle vendite e delle strategie aziendali, oggi ha la necessità di mettere in campo una dote mai richiesta prima; la capacità di reagire immediatamente agli eventi, trasferendone gli effetti sui canali dove il “word of mouth” può rendere un post o un tweet azzeccato, famoso in ogni angolo del mondo, con i conseguenti benefici immaginabili. In questo modo i brand interagiscono sempre più rapidamente con il pubblico, generando qualcosa di intangibile e che non sempre ricerca come risultato finale le famose conversioni (da follower a cliente) che alla fine comunque arriveranno. Qui parliamo di “empatia”, quell’insieme di sensazioni ed emozioni che ciascuno di noi prova ogni giorno quando entra in contatto con gli altri. E si sà, le aziende empatiche (come del resto le persone) attraggono il prossimo e fanno parlare bene di sé. Se non conoscete OREO date un’occhiata alla loro pagina Twitter. Una efficace dimostrazione di come il biscotto sia l’indiscusso protagonista in un flusso di comunicazione coinvolgente e coerente.

Esistono ancora imprenditori convinti che il successo della loro impresa dipenda dall’insuccesso dei competitor diretti e dall’aver a disposizione sostanziosi budget per il marketing, la comunicazione, la R&D e per lo sviluppo di nuovi prodotti. Si ostinano a combattere la guerra dei poveri, affollando mercati ormai saturi e caratterizzati da prodotti, strategie e modelli di business troppo simili, se non addirittura uguali.  Strategia Oceano Blu, descritta nell’omonimo best seller di Chan Kim e Renée Mauborgne sposta l’attenzione dagli approcci tradizionali a quelli “creativi” che conducono verso nuovi settori, nuovi mercati, nuovi clienti, nuovi prodotti e curve di valore non paragonabili con quelle della concorrenza. L’oceano blu è calmo e poco affollato ma, soprattutto, privo di predatori. In questo oceano sarà quindi possibile navigare indisturbati offrendo a vecchi (e nuovi) clienti, nuovi prodotti e nuovi servizi unici e non replicabili dalla concorrenza. L’Oceano Rosso, in contrapposizione ad un oceano così invitante, continuerà ad essere infestato di squali che si strappano le carni l’un l’altro per garantirsi a caro prezzo una discutibile sopravvivenza. Kim e Mauborgne  ricercatori e consulenti di fama internazionale, hanno raccolto e vagliato i dati di una imponente analisi condotta in più di trenta settori merceologici, che abbraccia un periodo di circa 100 anni. Gli autori non si limitano a teorizzare l’esistenza di “oceani blu” ma forniscono evidenze e dettagli difficilmente contestabili. Il libro è un vero e proprio manuale di istruzioni che mostra principi e strumenti necessari non tanto a sconfiggere la concorrenza, piuttosto ad evitarla, neutralizzandola completamente. L’idea strategica prende spunto dal principio teorizzato da Tom Peters con il motto “Distinct or estinct”, aggiungendo qualcosa in più. I casi studiati e le storie di successo raccontate non lasciano spazio ad interpretazioni. Tra le più significative spicca quella di “Le Circ du Soleil“, che un bel giorno ha deciso di sottrarsi dalla competizione (e dalla depressione) presente nel mercato degli spettacoli circensi, inventandosi un mercato che attrae utenti più interessati al teatro che ai clown e ai leoni ammaestrati. Assistere ad uno dei loro spettacoli è un’esperienza esaltante che vale il prezzo (altissimo) del biglietto. Da quel giorno “Le Circ du Soleil” attrae un numero impressionante di spettatori da ogni angolo del mondo con fatturati da capogiro. Inutile dirvi che non patiscono la concorrenza. Leggetelo e provate a immaginare il “vostro oceano blu”. Se vi serve una mano, noi siamo qui anche per questo.