Lezioni di cultura organizzativa dal vostro Smartphone.

Di Massimo Gilmozzi 3 anni faNon ci sono commenti
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Nel corso degli ultimi due anni ho avuto il privilegio di tenere il discorso introduttivo al “Tools & Practices Workshop“, un evento organizzato dal “Center of Innovative Cultures” promosso dalla “Bill & Vieve Gore Business School” presso il Westminster College di Salt Lake City (U.S.A).

Il T&PWS è un evento estremamente interattivo che offre ai partecipanti la visione ravvicinata di una serie di strumenti e pratiche sviluppate da organizzazioni performanti che, con adattamenti minimi, possono essere adottate da quasi tutte le aziende.

Il tema che mi era stato chiesto di esplorare riguardava la connessione tra la cultura di una organizzazione e il modo nel quale essa opera e si comporta sia al proprio interno che nelle relazioni con l’esterno.

Nel mettere a punto il mio intervento continuavano a venirmi in mente immagini estremamente complesse con le quali cercare di rappresentare la natura oscura della relazioni fra sistemi strettamente interconnessi, nei quali è difficile capire chi influenza cosa (o chi).

Alla fine per facilitare il compito mio e del mio audience, ho sviluppato un modello molto semplice che spiega la relazione tra “cultura” e “pratiche”, basato su qualcosa che molti di noi hanno in tasca: uno smartphone.

Quando acquisti uno smartphone, indipendentemente dalla marca scelta, arriverà dotato di un sistema operativo. Accendendolo, sullo schermo appariranno una serie di icone colorate ciascuna delle quali rappresenta uno strumento strumenti più o meno utile (ciò che ognuno di noi conosce come “Apps”). Senza queste ultime lo smartphone è semplicemente un…telefono e il suo sofisticato sistema operativo non sarà di grande utilità.

Lo stesso vale per un organizzazione: ognuna possiede un proprio sistema operativo unico ed esclusivo (la cultura) che funziona grazie ad un certo numero di “Apps” che ispirano, permettono, prevengono, regolano e guidano la maggior parte degli atteggiamenti e delle interazioni aziendali.

Nei miei 15 anni passati a lavorare all’interno di un’organizzazione conosciuta non solo per i suoi prodotti straordinari ma anche per la sua cultura unica (W.L.Gore&Associates), ho anche imparato sulla mia pelle che una cultura per restare viva ha bisogno che le “Apps” esistenti continuino ad evolversi e che ne vengano sviluppate costantemente di nuove, man mano che l’organizzazione avrà bisogno di risolvere nuovi problemi ed adattare i propri comportamenti al mondo che cambia.

Così come Android o iOS morirebbero se gli sviluppatori smettessero di creare nuove Apps, anche la cultura di un’organizzazione collasserebbe se l’azienda non fosse in grado di promuovere e sostenere l’evoluzione di processi e comportamenti.

Di contro, esattamente come accade con il nostro smartphone dove le Apps con scarsa utilità non restano a lungo sul nostro schermo, una cultura sana non tollererà prassi e condotte che nessuno utilizza o a cui nessuno tiene in particolar modo. La sola eccezione in questo caso può essere rappresentata da organizzazioni burocratiche dove le regole poco utili esistono semplicemente perché nessuno ha mai pensato di aggiornare il manuale delle procedure, facendole così sopravvivere alla logica e alla prova del tempo.

Quando le nostre organizzazioni soffrono siamo raramente propensi (o pronti ad ammettere) che potrebbe esserci un problema di tipo “culturale” e più spesso combattiamo semplicemente con le conseguenze di Apps poco funzionali (es: atteggiamenti e abitudini).

Fortunatamente la cultura ci permette di prendere iniziative e cambiare ciò che deve essere necessariamente cambiato. Se non fosse così, qualcosa che appare inizialmente come un problema minore potrebbe causare un disastro fatale.

Quando nei prossimi 5 o 10 anni analisti e studiosi osserveranno da vicino i recenti problemi di Volkswagen, ci diranno probabilmente che ciò che è accaduto è la disastrosa conseguenza di una decisione sbagliata. Una analisi più approfondita potrebbe rivelare invece che un considerevole numero di processi e atteggiamenti adottati per un periodo di tempo considerevole hanno plasmato la cultura di quella organizzazione a tal punto da rendere quella decisione inevitabile.

E questo è l’altro pezzo della storia (e l’altra parte del modello): se è vero che ogni singola App viene alla luce grazie al sistema operativo sottostante (la cultura) è altrettanto vero che quelle attività e quelle abitudini continuano a modellare la cultura, allontanandola da ciò che l’azienda afferma nella propria mission appesa nella sala del CDA o pubblicata sulla home page del proprio sito internet.

La “App-driven culture” ha sicuramente un certo potere così come afferma Andrew Hill, direttore del Financial Time, in un articolo pubblicato il 17 novembre dello scorso anno, articolo che sintetizza quanto è merso nell’edizione 2014 del Druker Forum: “I cambiamenti radicali iniziano con piccoli passi” e “aprendo e sperimentando nuove idee provenienti dalle proprie organizzazioni e non, i leader più lungimiranti possono raggiungere una trasformazione più radicale di quanto non siano mai stati in grado di prevedere, anche se queste partono da quelli che possiamo considerare piccoli passi” (ovvero: prova una nuova App e il tuo intero sistema operativo ne sarà influenzato). Questa è stata anche la mia personale esperienza, lavorando come Associato durante i miei anni in Gore e, successivamente, come consulente. Molto raramente ho assistito ad una completa “revisione culturale” e all’installazione di un nuovo sistema operativo (cultura) in una organizzazione esistente.

Esistono (poche) storie di successo: Zappos e Holocracy sono due di queste e sono stato personalmente coinvolto negli sforzi fatti dalle aziende per preparare un atterraggio culturale morbido in occasione di una fusione o di una acquisizione.

Nella maggior parte dei casi però, come ha sintetizzato il Druker Forum del 2014, sono i piccoli passi (quelli che fai – e lasciatemi aggiungere – quelli che non fai) che nel bene o nel male, hanno l’impatto più profondo e duraturo.

Massimo Gilmozzi è un consulente di direzione e un imprenditore basato in Italia. Opera a livello internazionale in vari settori e le sue principali aree di interesse sono lo sviluppo strategico e  l’allineamento organizzativo cross-culturale. Prima di diventare consulente, nel 2002, ha trascorso più di 20 anni nel campo biomedicale, prima con J & J e poi con WL Gore & Associates. Puoi contattarlo attraverso il nostro sito o tramite Twitter o Linkedin.

 

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